Por qué es tan difícil tener una cultura innovadora?

David Reyero – Pharma Market – Diciembre 2013

Innovación: algo que muchas organizaciones intentan pero pocas consiguen

Desde los inicios de mi carrera profesional he considerado que la innovación era un asunto crítico para el éxito empresarial a largo plazo y creo que cada vez existe un mayor consenso en el mercado sobre su importancia estratégica.

Con el tiempo he llegado a otras tres conclusiones derivadas de mi experiencia profesional en muy diversos sectores y compañías y a través de múltiples conversaciones y lecturas sobre este asunto:

las estrategias empresariales en cada sector tienden a parecerse “peligrosamente”, salvo honrosas excepciones. Esto es indicativo de un bajo nivel de innovación y del miedo a salir de la zona de confort.

lo realmente diferencial es crear una cultura organizativa que lleve la innovación en su ADN, ya que es mucho más difícil de copiar que un nuevo producto o servicio

es muy difícil de conseguir una verdadera cultura innovadora y sostenible por las múltiples barreras existentes, si bien existen algunos pocos casos de empresas de éxito.

En este artículo profundizo sobre cuáles son las razones de esta dificultad para innovar sostenidamente y planteo un modelo sobre las áreas clave a abordar para implantar y gestionar adecuadamente una potente cultura de innovación.

Las múltiples barreras a la innovación

Tanto innovación incremental como la disruptiva pone de alguna manera en cuestión el estatus quo interno y, por tanto, suele encontrarse con limitaciones de muy diverso tipo en las organizaciones. Indico a continuación una lista no exhaustiva de frenos a la iniciativa innovadora.

– Estratégicas:
Pocas empresas son capaces de manejar eficazmente su negocio principal con la innovación, dado que cada uno requiere enfoques diferentes y la innovación muchas veces concluye en fracaso. Es habitual además un excesivo foco en el corto plazo y en la búsqueda de soluciones dentro del “core busines” tradicional de lo que se sabe hacer bien.

Por otro lado no siempre se analizan en profundidad los elementos esenciales para la innovación: el modelo de negocio (cuáles son las fuentes de valor añadido por las que nos compran los clientes) y las capacidades claves de la empresa (know-how, know-who, recursos, reputación de marca, cultura…).

Esto suele implicar insuficiente coraje y mentalidad disruptiva para preparar adecuadamente el futuro con nuevos abordajes del negocio, tanto en momentos de estabilidad sectorial como en periodos de transformación. Esta reinvención continua es uno de los rasgos fundamentales de las compañías centenarias (ej. General Electric) o de los grandes ejemplos de innovación (Apple o Google)

– Culturales:
La endogamia y excesiva jerarquía que limita la agilidad en las decisiones, la falta de diversidad en los equipos y de involucración multi-departamental en los proyectos estratégicos, no fomentar la experimentación y se penaliza excesivamente el error,  el enfoque limitado al sector en la búsqueda de las oportunidades de negocio , el excesivo análisis y la falta de uso de elementos como la intuición antes de tomar decisiones o el miedo a ser pionero son ejemplos de estilos de gestión que dificultan la creación de culturas innovadoras.

– Políticas de gestión de personas:
Las decisiones de selección, desarrollo, reconocimiento o comunicación no están bien alineadas con la innovación y esto hace que el equipo desconfíe de su verdadera importancia y la necesidad de esforzarse en este sentido.

Algunas preguntas de reflexión en este sentido: ¿Realmente se reconoce la innovación y toma de riesgos? ¿Se premia la innovación en la retribución variable? ¿Existe el coraje para seleccionar a profesionales de otros sectores (especialmente en posiciones estratégicas) para potenciar la innovación? ¿Es la innovación un criterio de promoción profesional importante? ¿La comunicación interna o externa da la suficiente importancia a la innovación?  ¿Se penalizan las conductas anti- innovación (en el bonus, las promociones u otras medidas). Creo que en la mayoría de empresas la respuesta es todavía claramente negativa.

Elementos para una cultura organizativa ganadora en términos de innovación
A pesar de las dificultades señaladas sí existen organizaciones capaces de ser sistemáticamente más innovadoras que sus competidores. Son compañías que llaman la atención porque hacen cosas “diferentes”.

Algunos ejemplos de enfoques exitosos:
–    La Alta Dirección dedica parte de su tiempo a estar cerca de la innovación para anticiparse sistemáticamente a los competidores y acepta y fomenta que sus planteamientos sean retados por empleados de niveles jerárquicos inferiores.

–    Existen objetivos estratégicos claros de lo que se espera de las iniciativas innovadoras.

–    No sólo no penalizan el error si no que lo fomentan. Saben que eso hará surgir la verdadera innovación.

–    Se busca la máxima diversidad en los equipos de proyectos para que esa “tensión creativa” dé lugar a mejores soluciones.

–    Se fomenta que los todos empleados puedan ser reconocidos por sus ideas innovadoras

–    Si una surge una idea innovadora se toman decisiones rápidamente para evaluar si puede seguir adelante y se proporcionan algunos recursos para testarla.

–    Los directivos son innovadores porque previamente se han aplicado correctamente procesos de selección y promoción para que esto pase.

–    Se penaliza económica y culturalmente a quien pone trabas a la innovación

–    La cultura organizativa fomenta la crítica constructiva, el ser pionero o al menos de los avanzados en las nuevas soluciones para los clientes.

–    Existen pocas creencias limitativas y se usa datos, pero también la intuición.

–    Se sustituye el “es que” por el “hay que” en las tomas de decisión.

–    Los departamentos de soporte, investigación o producción se vuelcan en hacer la vida más fácil a los equipos comerciales.

–    Co-crean la innovación más allá de las fronteras de la empresa: colaboran con competidores, clientes, proveedores, universidades y otras instituciones porque saben que un I+D+I que quiera ser diferencial no se puede apoyarse sólo en recursos internos.

Recojo en el siguiente modelo de una manera más sistemática los principales elementos que las hacen diferenciales, basado en mi experiencia y en artículos internacionales como “The Innovator’s DNA” de Jeffrey H. Dyer, Hal B. Gregersen, y Clayton M. Christensen, publicado en Harvard Business Review (Diciembre 2009).

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Conclusiones
Dicen los expertos que “cultura es, sobre todo, a lo que una organización dedica la mayor parte de su tiempo y su dinero”, ya que eso impregna los valores corporativos reales y diarios y comunica a los empleados lo que es realmente importante.

Creo, por tanto, que si una compañía  quiere tener la innovación en su ADN debe asumir  que se conseguirán éxitos sólo a base de salir  de su zona de confort y de aceptar las incertidumbres y los fracasos como frecuentes compañeros de viaje en su día adía. Esto difícilmente pasará si los directivos no son ejemplares en sus conductas innovadoras, el enfoque de negocio es endogámico o las políticas de gestión de personas no son coherentes con lo que supone innovar. Y esto sin olvidar al sentido común, que es muchas veces una gran fuente de innovación que tenemos descuidada.

La innovación es un asunto muy complejo pero que merece la pena y  no es una “bonita filosofía” sino un claro imperativo de negocio para sobrevivir en la mayoría de sectores económicos. Uno de lemas estratégicos de una compañía de éxito como Google nos inspira para atrevernos a innovar: “si algo se puede soñar, se puede conseguir”.

Una Respuesta a “Por qué es tan difícil tener una cultura innovadora?”

  1. juan Valera

    Un tema clave, David, muchas gracias por hacernos pensar en él.
    La primera respuesta que se me ocurre a la pregunta del título es: “por miedo”
    ¿De donde viene ese miedo? de muchas partes, de la ignorancia, de un sentimiento de inferioridad, del estatus, y del condicionamiento.
    Me gusta tu frase final “si algo se puede soñar, se puede conseguir”. Pero para mentes simples, muchas de ellas con un modelo de gestión preoperacional (en terminología de Piaget) no está permitido soñar. Por lo tanto nuestras realidades se componen de sueños de otros que nos han vendido.
    En antropología se dice que las culturas fuertes se imponen a culturas más débiles, yo diría según tu frase, que las culturas débiles compran los sueños de las culturas fuertes. Las culturas se comenzaron a debilitar cuando dejaron de valorar sus sueños, al final o no existen por falta de práctica o les los ven sólo como pesadillas.
    El cine se bautizó como la gran fábrica de sueños. Con ellos la cultura de Estados Unidos conquistó el mundo.
    Soñar nos hace tener visión mirar a largo plazo, tener estrategia… pero en nuestras empresas, preferimos la seguridad de ser cortos de miras. Y luego nos sorprende hasta el presente.

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