Vivimos en una época de disrupción radical de los modelos económicos, sociales y políticos clásicos.
Ante esta compleja situación muchos esperan que el cambio se produzca de afuera-adentro. Es decir, que la tecnología o la inteligencia artificial eviten el colapso de los modelos imperantes. Tenemos la esperanza de que pronto surgirán los líderes que necesitamos para rescatarnos de esta situación. Hay otros que no creen en el rescate y propugnan que el cambio sea un proceso simultáneo de crecimiento interior y de transformación exterior. Desde este punto de vista, será la comunidad la que identifique e implemente las soluciones híbridas que construyan un mundo mejor para todos (tecnología, humanismo, compasión, sostenibilidad ecológica, altruismo, IA, ciencia y conciencia…).
Necesitamos cuestionar nuestros modelos para asegurar nuestra supervivencia. Y debemos completar esta transición rápidamente para afrontar los crecientes niveles de contaminación acuífera, atmosférica, política, social, familiar, relacional y económica. Si no lo hacemos, vivir en este planeta sólo será posible a medio plazo para unos pocos afortunados (léase millonarios).
Ante las repetidas mutaciones del entorno, es natural que las personas sufran de estrés de adaptación. Sentirse a salvo en un entorno tan incierto parece una utopía. Como consecuencia nociva aumentan los índices de desencanto, dificultad para concentrarse, fatiga y alteración emocional, que han derivado en el fenómeno de la gran renuncia .
La seguridad psicológica acelera la innovación y transformación de creencias que tanto necesitamos para prosperar en entornos mutantes al mismo tiempo que fortalece la inclusión humana.
Lamentablemente, algunas organizaciones creen que la seguridad psicológica consiste en crear entornos simpáticos (en inglés “nice”) que garanticen la supervivencia organizacional. Pero seamos claros, no se puede sobrevivir así en un entorno en implosión.
En muchas organizaciones “simpáticas”, los líderes simplemente han añadido una fina capa de “falsa amabilidad” sobre una gruesa capa de miedo y buenismo. Este enfoque “simpático” sirve de pátina para tapar la disfunción subyacente y dar apariencia de armonía y alineación.
LO QUE NO ES SEGURIDAD PSICOLÓGICA
- No es un escudo contra la responsabilidad personal (accountability). La ausencia de rendir cuentas está llevando a las organizaciones y equipos a jugar al escondite.
- No es buen rollito o demasiada colegialidad. Somos compañeros que no colegas.
- No es una burbuja de sobreprotección. La vida tiene sus desafíos que no podemos ignorar, negar o evitar. Debemos tratar a las personas con madurez para que crezcan y afloren su resiliencia natural.
- No es la democratización de la toma de decisiones donde -al final- nada ni nadie decide lo que hay que hacer. Lo correcto es-a veces- ingrato e impopular, pero es lo que debemos hacer.
- No es ser políticamente correcto. ¡Cuántos equipos han muerto por la corrección política y la búsqueda sistemática de ausencia de conflictividad!
- No es un decreto de la dirección. No es un correo, ni un poster ni una presentación. Es una práctica diaria que requiere intencionalidad, práctica continuada, crear los entornos de confianza adecuados y cierto esfuerzo.
¿QUÉ ES LA SEGURIDAD PSICOLÓGICA?
Definimos la seguridad psicológica como un entorno donde pueda ser la mejor versión de mi misma/o. Es la vulnerabilidad correspondida.
Corresponder la vulnerabilidad significa que las personas se sienten incluidas, se les anima a aprender y crecer, tienen la libertad necesaria para contribuir con autonomía y disfrutan del permiso explícito para cuestionar el estatus-quo sin que peligre su carrera profesional y sin que las relaciones humanas se vean dañadas.
Seguridad entendida como sentirse a salvo, un antídoto al entorno actual de miedo e incertidumbre sistémico. Es crear un espacio donde se pueda ser uno/una mismo/a libre de la exclusión, del castigo por cometer errores, del yugo del micro-management y del clásico temor a las represalias por cuestionar la forma en que se hacen las cosas en la organización.
Múltiples ejemplos del deporte o la empresa demuestran que es un elemento esencial del alto rendimiento sostenible. Estos equipos logran hitos extraordinarios porque invierten su energía en jugar a ganar en vez de jugar a no perder.
«Nunca subestimes el poder de un pequeño grupo de personas comprometidas para cambiar el mundo. De hecho, es lo único que lo ha conseguido».
Margaret Mead.
Artículo co-escrito con Marcos Cajina – Linkedin
David Reyero Trapiello – Senior HR Business Partner – Sanofi Iberia
e-mail: David.reyero@sanofi.com / Twitter: @davidreyero73 / Linkedin: linkedin.com/in/davidreyerotrapiello/
Excelente reflexión!!!!;
Muy interesante y muy de acuerdo. Me gusta especialmente la idea que transmites de responder a la incertidumbre con altas dosis de libertad, no exenta de responsabilidad, y hacerlo siempre teniendo en cuenta a los demás, al equipo. Un abrazo.
Fantástico.. tu y yo y millones y millones más.. simos de esos locos. Viva esta locura. Un abrazo maestro.
Me encanta el artículo efectivamente a partir de la vulnerabilidad, la gente suelta, deja de fingir son ellos mismo. Fíjate que relaciono esta parte con tu otro artículo sobre el talento. En efecto, ser si mismo permite encontrar su pasión que engendra el talento.