Hace un tiempo decidí hacer una “encuesta informal” a medio centenar de profesionales relevantes de gestión de personas. El objetivo era obtener su feedback a esta pregunta esencial: ¿Consideras necesario reinventar la gestión de personas para aumentar su impacto?
Fue interesante constatar dos claras corrientes de pensamiento que sintetizo en dos términos: complacencia e inconformismo.
- Los complacientes consideraban que la gestión de personas ha avanzado mucho en los últimos años, que su impacto es suficientemente bueno en las organizaciones y que los líderes, profesionales de dirección de personas y personal empleado en general ya están bastante bien preparados para los retos del futuro.
- Los inconformistas pensaban que la gestión de personas ha progresado, pero que queda todavía mucho camino y grandes oportunidades para mejorar el nivel de impacto, de las estrategias de gestión de personas, de los profesionales de esta área y de los líderes de las organizaciones. Yo me ubico claramente en este grupo de inconformistas.
Tres razones avalan mi inconformismo:
- En pocas compañías exista actualmente una masa crítica de líderes transformadores y a la altura de los extraordinarios retos del futuro, ni una gestión de personas suficientemente ambiciosa para afrontarlos con garantías.
- Hoy no es tan habitual que cada profesional asuma con autorresponsabilidad y madurez su trabajo diario con mentalidad de “director/a general de su puesto de trabajo”.
- Escasean los profesionales de la dirección de personas que hablen de tú a tú sobre cualquier tema estratégico en los comités de dirección y, como onda expansiva positiva, logren un impacto profundo en toda la plantilla.
Retos para líderes
En el apartado de líderes todavía escasean ejemplos de jefes que brillen como personas con buen autoliderazgo y liderazgo de equipos. Hombres y mujeres inspiradores, transformadores, humildes, sanamente exigentes y con buen equilibrio entre el apoyo y el reto.
El reto y la oportunidad de llevar el liderazgo al siguiente nivel sigue estando muy vigente. Necesitamos estilos y creencias de liderazgo que combinen mejor los pilares clásicos y valiosos del liderazgo con los elementos emergentes y la anticipación a los profundos cambios socioeconómicos y de valores que estamos viviendo.
Retos para los profesionales
En un entorno actual tan complejo y disruptivo necesitamos profesionales que no esperen a que se les diga lo que deben hacer. Requerimos organizaciones que gestionen mejor el positivo binomio libertad (empoderamiento) y autorresponsabilidad (accountability).
Una cultura de accountability plenamente extendida y abrazada a todos los niveles de la organización es un facilitador para más innovación, mejores resultados y un mayor crecimiento profesional. Esto es todavía bastante inusual en el mundo empresarial como indican diversos informes.
Retos de crecimiento para la dirección de personas
Pasaron, afortunadamente, los tiempos de las visiones puramente administrativas y operativas de la antigua “gestión de personal” y los jefes “ordeno y mando”.
En los últimos años, avanzamos con buen criterio y valor añadido hacia una profesionalización y tecnificación de los procesos de gestión de personas y una mejor cualificación de nuestros líderes. Los progresos son evidentes y se demuestran en aspectos como la mejora del clima laboral, una mayor productividad, más oportunidades de desarrollo o más seguridad psicológica en las organizaciones.
El posicionamiento de la dirección de personas sigue teniendo, demasiado a menudo, etiquetas negativas
Sin embargo, el posicionamiento de la dirección de personas sigue teniendo, demasiado a menudo etiquetas negativas: “demasiado técnico y orientado a procesos”, “alejado del negocio y con falta de cercanía a los equipos”, “complejo”, “rígido”, “escasa capacidad e impacto en la transformación”, etc.
Tenemos una gran oportunidad de transformar esta visión mejorable y probablemente sesgada de la dirección de personas. Vivimos en la era de la transformación continua y el ‘talentismo’, como explica Juan Carlos Cubeiro.
Es en estos dos aspectos (talento y transformación) donde los profesionales de la dirección de personas tenemos la oportunidad de contribuir de manera diferencial, pues son claras fortalezas de nuestra función.
Un par de elementos pueden ayudar en esta evolución para amplificar su contribución:
- Aprovechar mejor las oportunidades de una gestión empresarial que está valorando cada vez más la gestión de las personas y su talento. Conocer mejor el negocio y tomar un rol más protagonista en las múltiples transformaciones potenciará el impacto de esta área organizativa clave. Una mejor reputación e importancia estratégica también va asociada a una mayor exigencia, como refleja este informe de Harvard Business Review.
- Hacer autocrítica y escuchar más el feedback de distintos stakeholders. Las reflexiones retadoras sobre la función del área de personas deben ser un acicate para no caer en el conformismo. Como ejemplo, este estudio de Cezanne sobre “confianza en recursos humanos” a más de 1.000 personas empleadas demuestra estadísticas preocupantes. Otros estudios indican que el 75% de empleados no confía que el responsable de dirección de personas de su organización se preocupe por sus necesidades según esta encuesta. Son datos que nos animan a seguir avanzando con sentido común y tenacidad, adoptando una visión equilibrada y sin caer en el triunfalismo ni la autocrítica excesiva.
Una mirada optimista hacia el futuro
Indudablemente, vivimos un cambio de era en la gestión de personas y el liderazgo. En esta disyuntiva, podemos adoptar dos actitudes: esperar y ver cómo evoluciona el entorno o saltar e implicarse en el grupo de los pioneros arriesgándose a dibujar un nuevo camino. Yo prefiero no quedarme atrás, aunque en ocasiones sienta la incertidumbre de tener más preguntas que respuestas.
Pongamos el foco en construir una renovada hoja de ruta para la gestión de personas que integre lo mejor de nuestros aprendizajes actuales y la mirada abierta y curiosa que requiere el futuro.
Un viaje de transformación complejo, necesario e ilusionante para quienes pretenden dejar un mejor legado y mejorar nuestra realidad con pasión, sentido común, resiliencia y valentía.
Artículo publicado en Do Better by Esade 3 de Abril de 2024
David Reyero Trapiello – Senior HR Business Partner – Sanofi Iberia
Twitter: @davidreyero73 / Linkedin: linkedin.com/in/davidreyerotrapiello/
Siempre oportuno. Muchas personas necesitan del apoyo de áreas de Personas/Talento valientes y disponibles para lo que de verdad importa (al negocio y las personas). Siempre es un buen momento pero coincido contigo en que ahora más que nunca es necesaria la transformación y el acompañamiento al cambio. ¿Cómo transformar a otros sin empezar por nosotros en primera persona?