Una variable permanente del siglo XXI es el aumento exponencial de la competitividad empresarial, con la consiguiente pérdida de rentabilidad en una mayoría de sectores.
¿Qué respuestas aplicar ante esta situación?
Las empresas han tomado decisiones muy diferentes ante esta imparable reducción de ingresos y márgenes: entrada en nuevos nichos de mercado, fomento de la innovación, compra de competidores, venta de activos no estratégicos o reducción de costes son sólo algunos ejemplos.
Una estrategia muy frecuente en el recorte de costes ha sido enfocarse en los de personal, por su significativo volumen en muchas compañías. Así, se han aplicado reducciones de plantillas y se ha apostado por la bajada de costes medios retributivos a través del rejuvenecimiento de plantillas o la reducción de beneficios sociales.
Iniciativas que parecen lógicas, si bien tiene una doble cara que hay que evaluar bien en cada compañía. Los aspectos positivos suelen ser el resultado de la sana búsqueda de eficiencias y mejora de procesos aprovechando oportunidades potentes como la digitalización. Los aspectos negativos también son claros: pérdida potencial de know how, impacto en la credibilidad y compromiso laboral, menor diversidad de equipos con su reducción asociada de innovación, etc.
En el extremo de estas políticas, algunas compañías han apostado por una gestión de personas puramente “low cost”: un enfoque que considera el talento como un mero coste a minimizar y no como una valiosa inversión a optimizar. Políticas legítimas, posiblemente con resultados a corto plazo, pero arriesgadas a medio plazo y negativas desde un punto de vista social.
Muchos jóvenes se enfrentan hoy a esta realidad laboral. Así se habla ya de una generación ‘low cost’, en la que la crisis trunca las perspectivas de un futuro cómodo.
Afortunadamente, con sus luces y sombras, la gestión de personas como activo empresarial clave se va poco a poco consolidando, más allá del nefasto impacto de las crisis económicas en el volumen de empleo y su calidad.
Cada vez más altos directivos tienen claro el valor rotundo y la rentabilidad potente de invertir en el factor humano, ya sea su estrategia empresarial de diferenciación por la calidad, la innovación o la competitividad vía costes más bajos.
Su apuesta realista por las distintas políticas de gestión de personas es cada vez más evidente. Y en concreto por una propuesta de valor al empleado que integre un enfoque de compensación total (económica y no económica) con la que competir según sus posibilidades y estrategias.
Una visión que va más allá que pagar puramente salarios mejores o peores que la competencia. El objetivo es ser atractivos globalmente para la plantilla actual y futura. Y a la vez, eficientes, sostenibles y rentables. Elementos que pueden parecer contrapuestos pero que no están reñidos si se gestionan con inteligencia, diferenciación según rendimiento y sentido común.
En cualquier caso, cada vez más países, compañías y directivos saben que la productividad, la innovación o un buen nivel de compromiso son claves del éxito y la competitividad. Y que unas condiciones laborales precarias ponen en peligro estos valiosos activos a largo plazo.
Más allá de los vaivenes del mercado la buena noticia es que esta realidad se va extendiendo poco a poco, a pesar del negativo impacto de las crisis económicas y de las “tentaciones” de algunas organizaciones y directivos.
Artículo publicado en Equipos y Talento Diciembre de 2021
David Reyero Trapiello – Senior HR Business Partner – Sanofi Iberia
e-mail: David.reyero@sanofi.com / Twitter: @davidreyero73 / Linkedin: linkedin.com/in/davidreyerotrapiello/
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