David Reyero – Hummanova – Diciembre 2011
Tenemos que plantearnos estrategias “alternativas” de gestión de personas para la salida de esta crisis que creo son más eficaces que las soluciones habitualmente aplicadas hasta ahora, ya que el contexto económico ha cambiado:
– Bajada importante de ventas y muchas empresas en pérdidas o que ya han cerrado
– Se cuestiona la estrategia y, en ocasiones, también el liderazgo de los directivos
– Nuestras relaciones laborales son incapaces de adaptarse al nuevo entorno con rapidez y contundencia y existe incertidumbre de la plantilla sobre el futuro
– Existe desconfianza en las predicciones macroeconómicas (dificultad para predecir cuándo terminará la crisis, cómoevolucionará nuestro negocio y cómo se comportarán nuestros clientes).
– Alto riesgo que nuestros empleados dejen de estar comprometidos (con su impacto perjudicial en la productividad y mayor rotación voluntaria, en especial de nuestros mejores talentos)
– Y como último punto la paradoja actual: alto nivel de paro y a la vez escasez de talento en perfiles emergentes y fundamentales para el porvenir de varios sectores.
Pero, ¿cuáles son las herramientas de gestión de personas más habituales que se están usando para salir de la crisis y cuales deberían ser?
Los cuatro ejes sobre los que se actúa
En general y tanto a nivel público como privado se están tomando cuatro tipos de decisiones en la mayoría de países que no abordan los aspectos estructurales y que se aplican con poco diálogo social con los diferentes grupos de interés:
– Congelación o recortes (salarios e inversión en desarrollo de personas)
– Decisiones a corto plazo de reducción de otros gastos para cumplir con el presupuesto.
– Focalizarse en nuestro negocio principal (hacer más con menos recursos) para intentar “capear el temporal”
– Potenciar la exportación e internacionalización (tanto en países maduros como emergentes).
Faltan por tanto debates más “estratégicos” en cada organización sobre la estructura requerida para el futuro, nuestras ventajas competitivas y capacidades diferenciales o el apoyo que la dirección tiene para abordar con éxito esta situación.
Existe un consenso creciente, con la perspectiva de más de 3 años de crisis, que estas políticas han reducido los costes de gestión (aspecto que en muchos casos era necesario), pero que por sí solas han sido ineficaces para lograr una salida clara de la crisis.
Y adicionalmente han creado una conflictividad social que ha generado menor confianza en la sociedad, perjudicando el consumo, la inversión, la productividad y en último término, la innovación.
Seis nuevas recetas sobre las que actuar
Por ello es necesario explorar otras opciones, que deben adaptarse a cada caso concreto y en ocasiones serán difíciles de implantar, pero que creo tendrán mayor eficacia a largo plazo. Indico a continuación una lista no exhaustiva de áreas de focalización:
1. Innovación y gestión del cambio
La crisis como oportunidad para pensar y actuar diferente, escuchando ideas de todos los niveles de la organización. El entorno es propicio para retar el estatus quo y aplicar planes de gestión del cambio bien alineados con una estrategia de nuevos ingresos o de reducción de gastos.
2. Evaluación de la organización y análisis de las políticas de RRHH en clave de austeridad
Es el momento de imaginar la organización futura, analizando el valor añadido de cada puesto en el nuevo contexto y si todos los gastos y políticas son realmente necesarios. Este ejercicio debe realizarse con papel en blanco y si lo hacemos bien nos llevará a ser más eficaces: con nuevas contrataciones, con recortes de puestos o con cambios de políticas. Dependerá de lo que requiera cada organización.
3. Gestión del talento
Hablar de seguir invirtiendo dinero de manera inteligente en gestión de personas es ahora poco político o ilusorio, pero creo que es diferencial para los que quieran ser los ganadores de esta crisis. A pesar de la situación que vivimos los buenos profesionales quieren seguir creciendo y si no les apoyamos nosotros lo harán otras organizaciones. Para los mejores siempre hay alguna oferta laboral atractiva.
Eso sí, habrá que desarrollar de manera diferente y realista:
a) con presupuestos más limitados, pero con buen retorno si se enfocan en áreas y personas con futuro y a retener.
b) aprovechando la oportunidad de captar talento de manera selectiva y flexible, bien trabajando en plantilla o como freelance por proyectos (hay muchos jóvenes bien preparados y muchos buenos profesionales con experiencia y disponibles, tanto en el paro como trabajando pero desmotivados)
4. Compensación
Los buenos no se nos pueden ir por dinero: a pesar de la presión de costes debemos seguir apostando por una compensación total competitiva y ofrecer selectivamente paquetes atractivos a nuestro personal clave. Ya no vale en compensación el café para todos: hay que diferenciar.
5. Restructuraciones responsables
Es básico preservar la imagen interna y externa, ejecutando planes de restructuración con responsabilidad y analizando previamente si no son factibles medidas alternativas de reducción de costes.
En estos casos es fundamental negociar condiciones adecuadas, aplicando criterios profesionales en la selección de afectados (evitando la tendencia de recortar mayoritariamente en niveles inferiores) y enfocando estos planes como una inversión que minimice el perjuicio en la credibilidad de la organización
6. Evaluación del liderazgo
Y por último hablemos de uno de los aspectos que siempre será diferencial: el liderazgo inspirador. Tengamos el valor de analizar en profundidad si nuestros directivos y mandos están a la altura para tomar decisiones difíciles, gestión la incertidumbre con visión a largo plazo y a la vez hacer crecer a nuestros equipos.
Para conducir nuestra organización al éxito necesitamos líderes que sean ejemplares en sus actitudes y valores. En estos tiempos turbulentos estos factores serán factores claves de éxito, predominando sobre las competencias técnicas, la visión de negocio o una sólida experiencia.
En este sentido, es posible que algunos buenos directivos del pasado ya no encajen en el perfil requerido para el futuro. Si ésta es la conclusión, habrá que valorar si deben tomarse decisiones difíciles, que potencien la credibilidad interna entre lo que se dice y se hace a todos los niveles jerárquicos.
Y como conclusión una reflexión para los profesionales interesados por la gestión de personas: vayamos más allá de la confusión actual y sepamos ver la oportunidad que realmente nos brinda esta crisis.
Pongamos en valor la importancia de una gestión de personas “valiente” y en ocasiones a contracorriente, que demuestre claramente con datos cuantitativos y cualitativos la contribución al negocio de estas «políticas modernas» de gestión de personas.
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