Compromiso laboral: la nueva ventaja competitiva

En los últimos años observo un creciente problema de bajo compromiso laboral en muchas empresas, independientemente del sector, tamaño o estructura accionarial.

Según Gallup, la consultora con mayor experiencia sobre el tema, sólo el 13% de empleados a nivel mundial están claramente comprometidos (http://ow.ly/Ti64I), según se refleja en las tablas a continuación.

En España, aunque nuestro nivel de compromiso sube al 18%, nos encontramos con indicadores alarmantes como por ejemplo que el 60% de los robos en gran consumo los realizan los propios empleados, por un importe anual superior a 1.000 millones de euros (http://ow.ly/Ti6x5).

Más allá de estos indicadores que no pueden generalizarse, la preocupación sobre cómo enfocar este reto de gestión y convertirlo en ventaja competitiva, está entre las prioridades de muchos Directores Generales y directivos de RRHH.

Éste es un reto que requiere un doble enfoque:

a) Identificar los elementos concretos de compromiso (positivos y negativos) según la estrategia y cultura de cada organización.
b) Implantar iniciativas de gestión de personas a corto y medio plazo acordes a los aspectos detectados e implicando cada vez más en su diseño, a empleados de diferentes áreas y niveles jerárquicos.

Y todo esto en un entorno VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity) que ha llegado para quedarse.

¿Qué hacer entonces? Cómo definir una estrategia de compromiso laboral y cómo convertirlo en un factor diferencial de nuestra organización?

1. ¿Cómo se define el compromiso laboral?

En general suele confundirse compromiso con motivación o satisfacción. Pero es un concepto diferente y de mayor impacto en el éxito organizativo por lo que conviene aclararlo.

La motivación puede definirse como el conjunto de estímulos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación. Estos impulsores al logro son multifactoriales e integran componentes de entusiasmo, energía, ilusión, esfuerzo, auto responsabilidad, orientación a resultados, resiliencia, tenacidad y otros.

La satisfacción incluye una sensación de autorrealización, relacionada con el cumplimiento actual de expectativas o necesidades, pero no conlleva necesariamente una implicación a medio o largo plazo, de manera que pueden existir empleados satisfechos y con alto riesgo de rotación voluntaria.

El compromiso es la “vinculación laboral a nivel racional, emocional y trascendente, con una búsqueda del beneficio mutuo empleado-organización mediante una actitud proactiva por ambas partes para mantener la calidad de este vínculo a largo plazo.

Esto da lugar a tres conductas beneficiosas para el éxito de la organización y la felicidad del empleado:

– Realización de esfuerzos extra por parte del empleado (lo que los anglosajones llaman el “extra mile”)
– Sólida voluntad de permanencia a largo plazo en la organización: bajo riesgo de rotación voluntaria por una fidelización profunda con la organización, tanto en las épocas buenas como en los malos tiempos.
– Apertura y apoyo a la transformación necesaria de la organización para seguir siendo competitiva, incluso aun cuando esto suponga realizar algún sacrificio personal.

Es decir, pasamos de elementos individuales (auto-motivación, auto-satisfacción) a un componente colectivo y bidireccional (empresa-empleado, gana-gana) con una conexión del empleado con la organización a tres niveles:

a) Racional: vinculado con las oportunidades de desarrollo, compensación, empleabilidad que ofrece la compañía
b) Emocional: conexión con los valores corporativos, la credibilidad de la dirección, el jefe directo, los compañeros de trabajo.
c) Trascendente: relacionado con la realización de un trabajo con sentido (autorrealización de los valores personales y sensación de utilidad personal y social)

En este enfoque el componente racional es la base del compromiso (compensación adecuada, puesto de trabajo que permite desarrollo), pero debe ponerse especial énfasis en el componente trascendente (dotar de sentido y utilidad al trabajo en cada área de la empresa) y en el emocional (“sentir la camiseta”, estar identificado con el negocio, el equipo, la forma de trabajar, los valores de la organización).

La consultora e-motiva , experta en temas de compromiso, clarifica de una manera brillante las diferencias entre estos tres conceptos.

Fuente: Elaboración propia, a partir del modelo de compromiso de e-motiva

 

2. ¿Cuáles son las causas de la crisis actual de compromiso?
Existen diversos factores que inciden en el compromiso laboral y que creo podríamos resumir así:

Fuente: elaboración propia.

Una vez detectadas las causas, debemos hacerles frente con una estrategia firme y sostenida en el tiempo.

3. ¿Cómo medir el compromiso?

Existen múltiples modelos y encuestas para evaluar el compromiso. En general se suelen analizar a través de preguntas cerradas y algunas abiertas para permitir mayor libertad de feedback las siguientes variables: gestión del rendimiento, comunicación, cambio/innovación, diversidad, liderazgo/desarrollo, reconocimiento/compensación, jefe directo, puesto de trabajo, conciliación, trabajo en equipo y nivel global de efectividad y de compromiso.

El estudio de Gallup Q12 es el más usado a nivel internacional y analiza el grado de compromiso laboral en base a 12 elementos clave:

• Conozco lo que se espera de mí en el trabajo
• Dispongo del material y recursos necesarios para realizar mi trabajo correctamente.
• En el trabajo tengo la oportunidad de hacer lo que mejor hago todos los días.
• En los últimos siete días, he recibido algún reconocimiento o alabanza por  el trabajo bien hecho.
• La persona responsable o alguna compañera o compañero se preocupan por mi bienestar personal.
• Existen personas en la organización que estimulan mi desarrollo.
• En el trabajo, parece que se tiene en cuenta mi opinión.
• La misión o propósito de mi empresa hace que sienta que mi trabajo es importante.
• Mis compañeras y compañeros están comprometidos con la realización de un trabajo de calidad.
• Tengo una buena amiga o amigo en el trabajo.
• Durante los últimos seis meses alguna persona en el trabajo me ha hablado de mi progreso.
• Durante el último año, he tenido la oportunidad de aprender y mejorar.

Pero no debemos quedarnos sólo aquí. El aspecto clave no es la calidad de los resultados sino qué vamos a hacer con ellos.

4. ¿Cómo mejorar el compromiso?

¿Es posible entonces comprometer a medio/largo plazo a l@s emplead@s con una organización en un entorno VUCA? ¿Merece la pena hacer este “esfuerzo”? ¿Qué ganamos?

La evolución socio-económica, educativa y de valores personales (especialmente de las nuevas generaciones) y la actual gestión de multigeneracional nos lo pone difícil, pero es posible y deseable. Debemos encontrar las “palancas” que nos ayuden a poner en funcionamiento la maquinaria del compromiso internamente.

He tenido la fortuna de poder implementar varios proyectos sobre gestión del compromiso en compañías de distintos sectores, y he podido constatar que hay una serie de elementos de gestión que son comunes y actrúan como facilitadores del proceso.

Fuente: Elaboración propia

5. ¿Cuáles son los beneficios de una buena gestión del compromiso?

Los efectos beneficiosos del compromiso en los resultados empresariales deben observarse desde una doble perspectiva:
– empresarial, con una mejora de diversos ratios clave en cualquier organización (reputación interna y externa como empleador, productividad y nivel de esfuerzo discrecional de los empleados, ventas, beneficios, calidad de servicio al cliente o la cotización de la acción)
– personal, con mayor alineación de los empleados con el proyecto empresarial y como consecuencia mayor nivel de “felicidad laboral” y orgullo de pertenencia. Los impactos positivos son numerosos: autorrealización con el trabajo, comprensión del impacto de su trabajo para el éxito colectivo, sensibilidad ante retos corporativos globales, menor estrés y mejor salud de los trabajadores, entre otras tal como se puede observar en la siguiente tabla:

Fuente: Elaboración propia

En el mundo del management está totalmente demostrado que aumentar el compromiso mejora los resultados financieros de una organización. A continuación detallamos algunos estudios internacionales que reflejan este impacto positivo.

Fuentes: (1 y 2): Corporate Leadership Council. (3): Watson Wyatt. Estudio “Rentabilidad del capital humano

6. ¿Cómo implantar un plan para mejorar el compromiso?

Como hemos visto el concepto del compromiso es de gran complejidad y existen múltiples variables a cuatro niveles (organización, jefe, equipo y puesto) que influyen en él. Para ilustrar este carácter multifactorial basta decir que en algunos estudios se han identificado más de 200 variables que afectan al compromiso en mayor o menor medida y, por tanto, no es realista pensar que podremos mejorar todas a la vez.

Para implantar con éxito una estrategia que potencie una cultura de compromiso es preciso plantearse tres fases básicas: análisis, impacto y gestión del cambio. Veamos cómo actuar en cada una de ellas.

Fase 1: Análisis: ¿Cuáles son los retos del compromiso en la organización?

En esta fase se debe analizar cuál es el nivel de compromiso en cada grupo de empleados, revisando las iniciativas de gestión de personas que no funcionan, las barreras del compromiso existentes (tanto visibles como “invisibles”) y qué impacto tendrían los posibles cambios a corto, medio y largo plazo.
Para ello es fundamental tener algún proceso recurrente de medición como indica Tatum en su interesante artículo: “Medir el compromiso: el nuevo must de Recursos Humanos” (http://ow.ly/UiGg8)

Fase 2: Foco / impacto: ¿Cuáles son los objetivos a afrontar para maximizar resultados?

En esta fase se deben definir qué políticas son más efectivas para cada colectivo de empleados y cuál es la prioridad en cuanto a recursos y colectivos a los que enfocarse. En este punto, si bien el alto compromiso es deseable a todos los niveles organizativos, debe ponerse un énfasis especial en el colectivo de empleados clave para asegurar el éxito organizativo.

Fase 3: Gestión del cambio: ¿Qué políticas implantar o cambiar para lograr los objetivos planteados?

La fase de implantación es la más crítica, incluyendo aspectos como gestión de sponsors e influenciadores, comunicación interna o grupos internos de trabajo (si es adecuado). La clave en muchos casos no es tanto la rapidez, sino la consistencia y apoyo a la implantación. Contar con los apoyos internos necesarios para lograr que los empleados valoren positivamente los cambios y se genere un mayor nivel de compromiso con la organización.

7. ¿Qué políticas concretas de gestión de personas impactan más en el compromiso?

Veamos el siguiente cuadro donde sintetizo posibles políticas a implementar que deben contextualizarse y deben priorizarse según las necesidades de cada compañía, cultura de la organización, profundidad del cambio requerido y los puntos fuertes y débiles del compromiso que se hayan detectado.

8. Conclusiones: Decálogo del compromiso como factor diferencial en la gestión de personas

1. Existe una preocupante crisis de compromiso laboral, que tiene sus raíces en factores culturales de la sociedad contemporánea y en una gestión de personas manifiestamente mejorable. Los cambios en el contrato psicológico que establecen las nuevas generaciones de trabajadores quienes en muchos casos ya no aspiran a trabajos de por vida, hacen que mantener una plantilla comprometida sea un gran reto actual y de futuro

2. La interrelación entre la crisis económica actual y el nivel de compromiso ha generado dos efectos negativos: una reducción general del nivel de compromiso (por la mayor incertidumbre) y un menor nivel de rendimiento discrecional por parte de los empleados en todos los niveles jerárquicos.

3. El compromiso es un concepto más potente que la mera satisfacción o motivación y se define como una vinculación bidireccional empleado-organización (emocional, racional y trascendente), con una visión de mutuo beneficio, que da lugar a la realización de esfuerzos discrecionales por parte del empleado y a una sólida voluntad de permanencia a largo plazo. De los factores mencionados existe un consenso en los estudios que indica que la vinculación emocional y trascendente es cuatro veces más potente para generar compromiso que la racional, que es un factor de carácter más básico y con efectos menos duraderos.

4. El compromiso es beneficioso para las organizaciones porque mejora el esfuerzo discrecional (mayor rendimiento o “the extra mile”, como se define en la literatura anglosajona), la retención (menor riesgo de rotación voluntaria) y la “conexión trascendente” de los empleados con la organización. Como ejemplo y según Corporate Leadership Council cada 10% de mayor compromiso genera un doble efecto positivo: 6% más de esfuerzo discrecional y 9% menos de riesgo de rotación.

5. Existen cinco variables clave que hay que consideran para gestionar adecuadamente el compromiso: organización alineada, jefes creíbles, equipo cohesionado y de alto rendimiento, puesto estimulante y una filosofía de renovación periódica.

6. La confianza en los líderes y la cultura organizativa está en la base de una cultura de compromiso laboral al crear un “caldo de cultivo” positivo para que se produzca la vinculación bidireccional empleado-organización. Las sinergias entre confianza y compromiso generan, al menos, dos resultados: mejores lugares para trabajar y compañías de alto rendimiento. Existen tres claves para potenciar la confianza: un carácter estable y predecible, el deseo del bien de la otra parte y la existencia de capacidades personales y profesionales que faciliten la obtención de resultados adecuados a corto y largo plazo.

7. El rol de la alta dirección y los mandos intermedios que deben apoyar el cambio cultural con la definición de políticas concretas y con la coherencia de sus decisiones diarias (lo que en la cultura anglosajona se expresa como “walk the talk”). El impacto de la dirección se visualiza en dos aspectos: a) existen grandes diferencias en los niveles de compromiso en compañías comparables según su estilo de gestión específico y b) el factor de mayor compromiso es la comprensión por el empleado del impacto de su trabajo sobre la estrategia, lo cual demuestra la importancia capital de una comunicación interna bien definida y ejecutada (tanto a nivel global, como en la interacción jefe-empleado).

8. En paralelo deben potenciarse iniciativas de abajo-arriba para implicar más a los empleados en el rumbo de la organización y captar sus ideas y opiniones.

9. Las políticas concretas con mayor impacto en el compromiso se centran en aspectos de transparencia sobre la estrategia y lo que se espera de cada empleado (dotar de sentido al trabajo), coherencia entre los valores y las decisiones diarias (tanto en decisiones de negocio como de gestión de personas), comunicación interna, compensación por rendimiento, desarrollo profesional a todos los niveles, políticas que facilitan el bienestar de los empleados y una responsabilidad social corporativa creíble. Con un adecuado nivel de confianza y compromiso lo esperable es contar con empleados comprometidos, que demuestren actitudes de espíritu de compañía, madurez emocional y optimismo, alta productividad personal, innovación y ejecución y orientación a la gestión del cambio.

10. La gestión del compromiso laboral es, junto con la gestión integral del talento, dos de los principales focos en gestión de personas de las mejores empresa, según múltiples estudios y ha sido aceptado como una gran ventaja competitiva, ya que es un activo empresarial cada vez más escaso y a la vez muy beneficioso para las organizaciones.

Para construir o potenciar una cultura de compromiso es recomendable seguir tres fases:

a. Análisis: ¿Cuáles son los retos del compromiso en la organización?
b. Foco / impacto: ¿Cuáles son los objetivos a afrontar para maximizar resultados?
c. Gestión del cambio: ¿Qué políticas concretas implantar o cambiar para lograr los objetivos planteados?

Y por último, la implantación o potenciación de una cultura de compromiso tiene mucho en común con la gestión del cambio. Por tanto, para llegar a buen puerto, es necesario dotarse de unos pilares sólidos: una estrategia clara, una comunicación honesta,  tenacidad y eficacia para abordar conflictos, y resiliencia para lograr los apoyos internos suficientes que generen los cambios esperados de actitudes y comportamientos. Al final el compromiso tiene que ver sobre todo con las personas y cómo se sienten.
A pesar que este tipo de procesos de transformación suelen ser son complejos y con impacto a medio plazo merece la pena apostar por ello. Poner foco en mejorar el compromiso laboral es una gran oportunidad para lograr empleados, clientes y accionistas felices y plenos lo cual reportará una mejora de la reputación de la compañía y las cifras del negocio.

 

David Reyero Trapiello – Senior HR Business Partner – Sanofi Iberia
e-mail: David.reyero@sanofi.com / Twitter: @davidreyero73 / Linkedin: linkedin.com/in/davidreyerotrapiello/

(Publicado en Observatorio de Recursos Humanos – Diciembre 2015)

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