Arrecia la guerra por el talento

Miguel Ángel Méndez – EL PAIS – 9 Octubre 2011

He aquí una de las grandes paradojas actuales: sufrimos la tasa de paro más elevada de la última década y, aun así, las empresas tienen más dificultades que nunca para contratar talento en puestos clave.

No solo ocurre en España, donde un 44% de las compañías afirman atravesar dificultades para cubrir funciones críticas, según Towers Watson. También sucede en el resto de Europa, como en Reino Unido, donde el 72% de las organizaciones no encuentran empleados con los conocimientos especializados necesarios, o en EE UU, lugar en el que firmas punteras de tecnología e Internet se acusan en los tribunales de robarse ingenieros y directivos clave.

Josep Isern, socio director de McKinsey, cifra el número de puestos sin cubrir en Europa en tres millones y apunta una de las causas del recrudecimiento en la guerra por el talento: «Los empleados con un desempeño normal no tienen un impacto tan positivo en los resultados de la empresa como los que son muy brillantes. Lo que se está librando es la lucha por lo excepcional», señala.

Para las empresas, excepcional significa ahora fichar perfiles con experiencia en gestión de equipos, lanzamientos internacionales de productos y servicios y, más difícil todavía, conocimientos muy especializados. Miguel Ángel Zuil, socio de la firma de cazatalentos Boyden, identifica cinco sectores en los que esta lucha se ha incrementado: tecnología, farmacéutico, biotecnología, finanzas y servicios profesionales (especialmente consultoría y sector jurídico).

«Las contrataciones se han vuelto mucho más dirigidas, más selectivas, se buscan personas que supongan un revulsivo para la empresa, y estos perfiles son los que son, están contados. Por eso la lucha por el talento se ha encarnizado más», explica Zuil. A este factor hay que añadir la cautela de los empleados en activo, reacios a cambiar de puesto por la mayor incertidumbre laboral y económica. «O les planteas un proyecto sólido e interesante, o no les convences».

La competencia por atraer a los mejores es brutal. «Cada semana, nuestros empleados reciben varias llamadas y mensajes en LinkedIn o Twitter de empresas interesadas en ficharlos. Es inevitable, por eso es crucial desarrollar una estrategia de retención», explica Sandra Mas, responsable de selección en Grupo Intercom, firma española que agrupa a 45 negocios de Internet con 750 empleados. «Tenemos más de 30 vacantes abiertas, pero es muy difícil encontrar buenos analistas programadores con tres o cuatro años de experiencia, idiomas y conocimiento de tecnologías web específicas como PHP o Java».

Para conseguirlo han agudizado el ingenio. «Intentamos desarrollar una estrategia de marca, darnos a conocer, ir a eventos, foros… y fidelizamos a los empleados a base de flexibilidad horaria, desarrollo profesional y salarios competitivos», dice Mas. El esfuerzo les ha valido colarse entre las 10 mejores empresas para trabajar en España, según el instituto Best Place to Work. Pero ni eso es suficiente. «Hemos tenido que irnos a EE UU, Polonia o Bélgica a contratar; en España hay un gran desfase entre oferta y demanda».

Este problema se extiende a muchas otras actividades que requieren una mezcla de conocimientos técnicos, de desarrollo de negocio y de marketing para dar un empujón a la empresa. «Buscamos profesionales híbridos, con experiencia en varias industrias y, sobre todo, líderes inspiradores. En un entorno de incertidumbre necesitas gente creativa capaz de motivar a un equipo», explica David Reyero, directivo de recursos humanos de Sanofi.

El farmacéutico es uno de los campos que más está sufriendo la guerra por el talento. Las grandes firmas necesitan desesperadamente expertos en negociación, profesionales capaces de entablar relaciones con médicos, Administraciones públicas, asociaciones… lo que en el argot se llama «acceso al mercado». «Antes no era necesario, pero ahora sí, hay muchos más grupos de interés. El problema es que escasean los profesionales con estos requisitos y la competencia por ellos es elevadísima», reconoce Reyero.

Sanofi, con una plantilla de 1.150 personas en España, ha optado por pescar talento en más sectores, como el sanitario o la Administración. Y utilizan cualquier canal disponible para llegar al candidato: redes sociales, headhunters, foros de empleo, recomendaciones internas, campañas publicitarias… Una vez contratados, urge evitar que se vayan, y menos a la competencia. «Recurrimos a tres pilares: un esquema de compensación total, políticas de formación y desarrollo y una cultura orientada a los resultados, al alto rendimiento».

El problema de la escasez de talento en Europa y EE UU se ha agravado además por la entrada de los países emergentes. Brasil, Singapur o China están fichando a miles de directivos internacionales a golpe de talonario. En Brasil, según Manpower, el 64% de las compañías reconocen dificultades para contratar profesionales. ¿Resultado? El sueldo de un director o un consejero delegado en São Paulo ya es mayor que en Nueva York, Londres o Hong Kong, según datos de Dasein Executive Search.

«Esta tendencia, de momento, no está afectando mucho a España. Aquí se mira más a Europa que a Asia o Latinoamérica en términos de movilidad. Pero podría cambiar e impactarnos en el futuro», dice Reyero. La ventaja es que estos países emergentes también empiezan a exportar profesionales cualificados. «Una tecnológica española nos pidió fichar a un directivo de África, allí el mundo digital está explotando», apunta Miguel Ángel Zuil. La guerra por el talento ya no tiene fronteras.