Co-working: herramienta de productividad y compromiso laboral

¿Cuáles son los orígenes del co-working y de su rápida evolución?

En 1995 se fundó C-base, uno de los primeros hacklabs en el mundo basado en Berlin y predecesores de los espacios de coworking como los conocemos hoy en día.

El co-working es un espacio orientado al trabajo colaborativo aprovechando las nuevas tecnologías y el mundo digital y ofreciendo un lugar para que las personas se conozcan y colaboren en diferentes proyectos.

En 2013 más de 100,000 personas a nivel mundial ya estaban trabajando en espacios de co-working y es una tendencia que sigue creciendo.

Esta forma de trabajo es cada vez es más popular no sólo entre pequeños grupos de trabajo pero también entre grandes corporaciones que quieren aprovechar el potencial del trabajo colaborativo dentro de sus organizaciones: es lo que se denomina el “co-woking corporativo”.

Aspectos que facilitan la aparición del co-working corporativo
Esto es particularmente cierto porque se está gestando la generación Y o Millennials (nacidos entre 1980-2000), quienes serán la fuerza laboral dominante en la economía durante bastante tiempo. Los Millennials están impulsando la tecnología, las comunidades y las nuevas empresas de la economía del compartir, y aquéllas que en el futuro quieran atraer a profesionales brillantes y creativos tendrán que hacerlo y conectar con ellos de maneras nuevas y creativas.

Por otro lado, actualmente el 35% de los trabajadores de la  economía estadounidenses son independientes. Se estima que para el 2020 este porcentaje será del 40%. Como los profesionales ya no pueden confiar en sus títulos universitarios por no  traducirse  en  puestos de trabajo, los trabajadores se han vuelto más flexibles y creativos en sus profesiones: están iniciando empresas y crean sus propios puestos de trabajo. El estado actual de la economía ha influido significativamente en la aparición de la nueva fuerza laboral, así como en dónde y cómo  trabajamos.

Además, muchos profesionales del conocimiento están optando voluntariamente por trabajar fuera de las corporaciones. Aunque éstos suponen un número simbólico, representan un éxodo potencial de los mejores talentos hacia nuevas formas de carrera profesional mucho más flexibles.

Por último, las empresas,  recuperándose de la crisis, están pasando de estructuras fijas a  la flexibilidad en el trabajo, soluciones en la nube y procesos de súper eficiencia -perdiéndose, a menudo, en el cambio la capacidad de innovar para mantener su relevancia-.

Éste es el mantra que lleva a combinar el coworking con las empresas para ayudar a las entidades corporativas a evolucionar con las nuevas demandas y expectativas de la nueva fuerza laboral.

Tipos de coworking corporativo
El primero de ellos es el «coworking tradicional», es decir, los espacios de coworking que operan mediante un modelo de membresía, formados por profesionales independientes y algunos teletrabajadores que trabajan en sus propios proyectos en un mismo espacio físico. Es el modelo de incubadora de empresas, en los que no se invita a las grandes corporaciones

El segundo de ellos es el denominado “modelo de empresa-empresa”, en la que dos o más empresas comparten un mismo espacio para que sus empleados trabajen juntos. Es el «modelo de compartir sin relación,» en el que un grupo de empresas comparten un espacio común que ninguno de ellos posee (GRid70 en Michigan es un buen ejemplo).

El tercer modelo es el «modelo de corporaciones amigas», donde las empresas se conocen y tienen una relación como socios estratégicos, desarrolladores o incluso clientes, y están invitados por la empresa principal a compartir su espacio corporativo (3 centros de innovación AT & T son un excelente ejemplo de este enfoque).

El cuarto modelo es el «modelo de startup» donde se invitan startups relacionadas o no con la corporación principal a compartir su espacio corporativo. Es el también denominado público-privado.En éste las empresas tienen espacios abiertos en los que invitan a no-empleados a entrar y también funciona como coworking para los empleados. El proyecto Downtown Zappos en Las Vegas es un gran ejemplo de modelo público-privado, quizás el más ambicioso en el mundo. AT&T también está experimentando con este modelo.

El quinto modelo es el “modelo privado” Son corporaciones que deciden crear un espacio de coworking en su sede. Se trata de espacios privados abiertos sólo a los empleados. En el caso de Coca-Cola, por ejemplo, sus empleados fueron especialmente lentos en adoptar este concepto. Esto fue debido, en parte, al hecho de que, estos empleados tenían originariamente un despacho fijo y, en parte, al hecho de que Coke todavía funcionbaa con departamentos muy estancos. A los pocos meses de su experimento tuvieron que llevar a cabo acciones con el fin de atraer a sus empleados al espacio. El caso Coca-Cola demuestra que, incluso en las empresas que están listas para experimentar con nuevas formas de trabajo, el cambio cultural es necesario para que todo el potencial del coworking corporativo se haga realidad.

El sexto modelo es el «modelo de patrocinio», en el que una empresa patrocina un espacio de coworking. Un excelente ejemplo de este modelo es el impresionante «campus»-edifici  coworking de Google en el este de Londres –muy pronto en Madrid-, donde los empleados de Google no trabajan realmente en la instalación, pero asisten a ella para capturar ideas a través de los eventos que allí se celebran y sirven como mentores voluntarios a los coworkers.
A continuación, hemos elaborado a modo de resumen un cuadro con cada uno de los diferentes tipos de coworking corporativo mencionados y los beneficios que puede conllevar para la organización que decida implementarlos:

Elementos clave de gestión de personas para una implantación exitosa del co-working

Sacar provecho del co-working en sus diferentes tipos plantea retos evidentes en la gestión de personas.

Algunos ejemplos: ¿Cómo compartir estrategias y comprometer a personas que no forman parte de tu equipo o incluso de tu organización? ¿Cómo ser medir el rendimiento del co-working con métricas cuantitativas y cualitativas (a veces necesariamente no convencionales)? ¿Cómo evitar el riesgo de prestamismo laboral o aspectos de seguridad física y de información en entornos organizativos mucho más flexibles o con personal externo?

Comparto a continuación un modelo que recoge algunos de los aspectos clave a reflexionar antes de la implantación del co-working interno o externo.

Profundicemos en los elementos de este modelo para el caso de un co-working público-privado: un espacio propio donde convivan sus empleados con freelances y/o start-ups.

– Estrategia de gestión de personas:

Definir visión, valores y procesos ágiles que sean inclusivos para empleados y externos y a la vez segmentar las políticas según colectivo será fundamental para clarificar las reglas del juego y generar motivación y dirección a largo plazo.

– Compromiso laboral y gestión del rendimiento
Repensar las claves del compromiso para integrar esta nueva forma de trabajo poniendo el foco en sus diferentes elementos racionales (ej. compensación, responsabilidades del puesto), emocionales (reconocimiento, alineación con la cultura y equipo) y trascendentes (encaje valores personales con misión de la organización). Es clave que haya un buen engagement en todo el perímetro (tanto empleados como externos) para que esta nueva forma de trabajar sea sostenible y dé buenos resultados a corto y largo plazo.

– Employer branding
Diseñar una propuesta de valor diferencial y “con alma propia” que recoja la esencia de la marca de la compañía y con algunos atributos adaptados por perfiles. Más allá de una buena compensación total deberán incluirse elementos como desarrollo continuo, flexbilidad laboral, innovación/co-creación, conciliación o diversidad.

– Relaciones laborales
Para evitar riesgos que pongan en peligro el co-working hay que establecer procesos y contratos que aseguren el cumplimiento de la legislación mercantil, laboral y de prevención de riesgos laborales. Esto impedirá el riesgo de prestamismo laboral en caso de conflicto, estableciendo el rol de cada actor del ecosistema y con criterios sólidos en aspectos de gestión del conocimiento y seguridad.

– Gestión del cambio e innovación
Identificar las palancas para su implantación inicial y sostenibilidad será clave del éxito. Para ello conviene analizar aspectos como: beneficios del co-working para la compañía y los distintos colectivos tanto para el negocio como para las personas y cambio cultural, sponsors a diferentes niveles de la organización, barreras existentes y propuestas para superarlas, fases clave y éxitos rápidos para su consolidación, etc.

Un elemento importante es la definición de ratios de gestión (especialmente para la Dirección y sponsor clave a distintos niveles organizativos y tanto la venta inicial como para su consolidación).

Ejemplos de ratios que podrían usarse: mejora de la reputación interna y externa (reducción de la rotación voluntaria, número y calidad de candidatos externos), mejora del compromiso interno, mayor innovación (número y calidad de las ideas generadas gracias al co-working), aceleración del aprendizaje y mejora del liderazgo (medido en encuestas de compromiso, feedback 360º o development centers).

Casos de éxito
Ya existen muchas iniciativas que incorporan el coworking en los espacios corporativos de los cuales destacamos a continuación algunos por su especial interés:

AT&T
En los últimos años, la población de los espacios coworking ha ido más allá de los freelancers. Chris Mach, estratega de trabajo global de AT&T ha colocado docenas de sus mejores investigadores, desarrolladores de productos y tecnólogos en centros de coworking de todo el país y ha invitado a nuevas empresas y socios, como Ericsson, a trabajar junto a ellos. Las metas: talento, inspirar la creatividad y poner productos más rápidamente en el mercado. AT&T forma parte de las primeras empresas en colocar empleados en dichos espacios.

Zappos
El mayor defensor de la versión corporativa del coworking ha sido Tony Hsieh, CEO de Zappos. Su objetivo, declara, es hacer de Las Vegas «la capital del mundo del coworking y el co-learning”, con sus objetivos -3C-: colisión, comunidad y co-aprendizaje. Ahora está ampliando el concepto para provocar reuniones casuales en las áreas circundantes.

El nuevo campus Zappos es una gran extensión de los ideales de coworking. ¿Qué significa esto? Zappos está tratando de construir una comunidad entera, una mini-ciudad por haber animado a mucha gente a vivir, jugar y trabajar, y todos en la misma zona que su oficina. La comunidad que la rodea es el propio campus. Esta es una idea que más compañías pueden explorar.

A la arquitecta Jennifer Magnolfi se le ocurrió la idea de invitar a 2 millones de residentes del área metropolitana de la ciudad a trabajar desde la nueva sede de Zappos. Es casi seguro el ejemplo más grande del mundo de coworking público-privado. También es la “niña bonita” del CEO de Zappos, Tony Hsieh: el proyecto Downtown, 350 millones de dólares para catalizar tanto la ciudad como la empresa difuminando deliberadamente la línea divisoria entre las dos.

Los pensamientos de Hsieh sobre la evolución corporativa son prestados del economista de Harvard Edward Glaeser, quien ha descrito las ciudades como las mayores máquinas de serendipia de todos los tiempos. Para Glaeser, las ciudades, cuanto más grandes, más alientan los encuentros casuales que desatan la innovación y la productividad. Con las empresas, sin embargo, cuanto más grandes se vuelven, más escleróticas son. En Zappos, para evitar un destino similar, Hsieh pensó que necesitaba asimilar la empresa a una ciudad, por lo que trasladó 200 de sus 1.400 empleados de un campus suburbano al centro de Las Vegas, y el resto al año siguiente. Como parte del plan de Hsieh era convertir las Vegas en «la capital del coworking del mundo”, Magnolfi propuso la creación de un espacio de coworking en la planta baja del edificio, en esencia una membrana a través del cual los no-empleados y los empleados pasarán y colisionarán. Hsieh quiere convertir la empresa de adentro hacia afuera, transformando cada bar y restaurante céntricos en una extensión de sus salas de conferencias, atrayendo a cientos de nuevas empresas, estudiantes y pequeñas empresas a la órbita Zappos.

Google
En Madrid, aunque antes en Londres, Google está apoyando un Campus -Google Campus. Con ello, Google quiere conocer gente interesante. “Para las empresas que buscan adquirir una gran cantidad de talento, algo como esto tiene mucho sentido”, dice Elizabeth Varley, directora general de TechHub, un inquilino colectivo en Londres

Endesa
Nos vamos a extender un poco más en este caso por haber sido diseñado conceptualmente por Monday Happy Monday, cuya CEO Maite Moreno es coautora de este artículo. En este espacio empleados y colaboradores externos pueden compartir sus ideas y trabajar conjuntamente. El nuevo espacio, denominado Endesa Open Power Space, quiere convertirse en punto de encuentro de talento y en un núcleo de trabajo colaborativo especialmente diseñado para promover la cooperación y los procesos creativos compartidos. Con éste, podemos ver que el coworking corporativo no es sólo producto para las tecnológicas, sino para cualquier compañía que opte por el “be digital”, dado que ambos -concepto y digitalización, comparten valores.

Se trata de un lugar diseñado para potenciar la colaboración entre empleados de la compañía, colaboradores externos y partners; un espacio donde se puedan engendrar las ideas que, en un futuro no muy lejano, conduzcan a la creación de un nuevo modelo energético, más eficiente y sostenible.

El plan digital de Endesa pretende crear aplicaciones y sistemas de colaboración, trabajando de una forma diferente con proyectos rápidos y ágiles que den cambios rápidos ante las necesidades del cliente. Y es precisamente este ambiente de trabajo colaborativo el núcleo de donde se quiere que surjan este tipo de proyectos, mediante la cooperación de las mentes más innovadoras.

El sector de la energía se encuentra en una profunda transformación, los clientes están cambiando a gran velocidad y es necesario adaptarnos a estos cambios con agilidad. Esto significa que ENDESA tiene que cambiar su manera de hacer las cosas.  El Open Power Space (OPS) es la semilla de cambio que necesita ENDESA para cumplir objetivos estratégicos de la compañía. Esto también les servirá para ayudarse a idear productos y servicios del futuro que den respuesta a las nuevas necesidades de negocio.

Lo que se pretende es que el Open Power Space de Endesa sirva como catalizador del cambio de la compañía, a través de proyectos innovadores y haciendo especial hincapié en la digitalización de las actividades de la compañía. Con un diseño abierto, sin despachos ni sitios asignados, el OPS busca potenciar la colaboración, creatividad y utilización de nuevas metodologías de trabajo, así como atraer el talento digital.

En el OPS pueden participar todos los empleados que estén trabajando en proyectos colaborativos, de innovación, transformación digital o nuevas ideas, que ayuden a potenciar la transformación digital que está ocurriendo dentro de Endesa. Es un concepto estratégico basado principalmente en la apertura al mundo exterior. Actualmente el mundo se mueve a una gran velocidad, es divergente y está en constante búsqueda de nuevas soluciones.  Open Power es abrirse a las nuevas tecnologías, llegar a todas las personas y dar servicios cada vez más avanzados para dar solución a los principales retos a los que se enfrenta el mundo.

El OPS tiene un host cuyo papel principalmente consiste en la gestión del espacio, dinamizarlo favoreciendo el conocimiento entre equipos invitando a que proyectos del ámbito que hemos comentado participen.

Más información sobre este OPS en http://ow.ly/aMjP304jLq6

Conclusiones
El co-working supone una nueva forma de trabajar que encaja bien con el actual modelo de la economía de la innovación y la sociedad abierta. Más allá de una nueva forma de trabajar es gestión del cambio para cualquier organización que quiera potenciar los valores implícitos que lleva asociados (diversidad, apertura externa, creatividad, salir de la zona de confort…)

Si se gestiona con inteligencia y adaptado a cada cultura organizativa y retos de negocio puede ser una importante ventaja competitiva, tanto para generar nuevas ideas que aumenten la rentabilidad como para potenciar el compromiso y desarrollo de los equipos internos. ¿Te atreves a probarlo?

Maite Moreno (Directora de Monday Happy Monday) / David Reyero (Senior HR Business Partner – Sanofi Iberia)

Publicado en Observatorio de RH – Julio 2016