¿Qué diferencia a los ‘verdaderos altos potenciales’?

¿Qué que diferencia a los ‘verdaderos altos potenciales’?  – David Reyero – Humannova –  Julio 2014

Según los principales estudios internacionales la gestión del talento y el desarrollo del liderazgo se ha convertido en los últimos años en uno de los 3 focos estratégicos en gestión de personas, junto con la innovación/gestión del cambio y la eficiencia/optimización de costes.

Esto se refleja en múltiples informes, como el “Creating People Advantage 2013” de Boston Consulting Group. En él se muestran las prioridades estratégicas de RH para los próximos años en Europa y recoge las respuestas agregadas de 2.300 directivos de compañías líderes.

Un elemento fundamental en la gestión del talento es identificar y gestionar adecuadamente los altos potenciales o personal crítico de futuro, independientemente del tamaño y sector de la compañía y el nivel de profesionalización de este proceso. Estas personas están por lógica llamadas a asumir una mayoría de las posiciones clave de nivel intermedio o directivo y, por tanto, cualquier acierto o error tendrá un impacto muy relevante para los resultados y reputación de la compañía.

La mayoría de organizaciones incluyen sus sistemas de identificación del talento elementos como la evaluación de capacidades, los resultados, el nivel compromiso, la ambición o la agilidad de aprendizaje, que se conjugarán de una manera personalizada según la estrategia y cultura de cada compañía. Todos estos factores son importantes y una condición necesaria pero no suficiente. Conozco bastantes casos de altos potenciales que brillaban en estos aspectos tangibles y fueron sonoros fracasos cuando asumieron un rol ejecutivo, especialmente en contextos de gran complejidad. Algunas causas frecuentes fueron el déficit en aspectos clave como integridad en las tomas de decisión, actitud o inteligencia emocional.

En este artículo y basado en mi experiencia me voy a enfocar sobre estos valores que distinguen a los “verdaderos altos potenciales”, aspectos sobre los que, en mi opinión, los sistemas habituales de evaluación del potencial no suelen prestar suficiente atención y que marcan la diferencia en los resultados a largo plazo.

 

Identifico en la figura a continuación un conjunto de puntos claves que distinguen a este tipo de profesionales:

 

– Líderes naturales: son “líderes informales” independientemente del puesto que ocupen y tienen una elevada capacidad de transformación, entusiasmo y credibilidad, entre sus compañeros. Son referentes para sus compañeros, que acuden de manera natural en busca de consejo, apoyo o reto constructivo. Entienden el liderazgo con un fuerte componente de servicio a los demás y con un sentido que va más allá de su beneficio individual y a corto plazo.

– Equilibrados emocionalmente, lo que se refleja en un elevado nivel de autoconocimiento, autoconfianza, humildad e intuición, claves para una adecuada gestión del poder, los conflictos y la incertidumbre. Buscan periódicamente multifeedbacks honestos sobre sus puntos fuertes y de mejora con la sana ambición de un positivo autocuestionamiento permanente para su mejora continua.

– Ciudadanos corporativos: tienen la mentalidad del “buen directivo” con una potente visión global y combinando el corto, medio y largo plazo. En cada decisión diaria equilibran adecuadamente sus intereses personales con los de la organización ya que creen que “cuanto mejor le vaya a mi compañía, mejor me irá a mí”.

– Intraemprendedores: plantean continuamente nuevos retos constructivos de desarrollo de negocio y de las personas, estando entusiasmadas si lideran o participan en proyectos de todo tipo porque están convencidas que “tanto compartes, tanto vales”. No tienen miedo al fracaso ni al éxito y tienen una elevada resiliencia y capacidad para obtener apoyos con los que manejar eficazmente potenciales resistencias internas. Combinan su fuerte involucración en asuntos internos en su organización con una clara apertura al mundo exterior en todos sus ámbitos para extraer nuevas ideas y retar las propias.

– Construyen un legado, buscan el sentido profundo de su labor diaria en cada etapa de su carrera profesional y marcan la diferencia y dejan huella sin arrogancia ni buscándose medallas individuales, sino tratando de obtener la mejor contribución colectiva en bien de la organización.

Como conclusión creo que evaluar más profundamente el perfil humano de los líderes y la alineación de sus valores personales con los corporativos son aspectos complejos para cada vez más fundamentales en la gestión de altos potenciales y, en general, en las promociones a puestos de responsabilidad.

Trabajar en este sentido tendrá dos efectos beneficiosos. Por un lado, posicionar líderes en diversos niveles organizativos “de alto potencial humano y emocionalmente equilibrados” facilitará la consecución de resultados en un contexto donde necesitamos lo máximo de cada uno de los empleados. Por otro lado, se reducirán las inconsistencias entre la cultura “oficial” (los valores corporativos) y la “real” (conductas diarias de sus líderes), un asunto que impacta muy negativamente a la credibilidad de la organización y el nivel de compromiso de sus empleados.